『正しい分析が出来ないと何もできない』
今回の記事では分析の方法について書いていきます。
この記事を読んで頂くと・・・
- ものごとの発表や伝え方のレベルが上がる
- ものごとの本質的な原因分析ができ事業に失敗にくくなる
- 自社の伸ばす部分、捨てる部分を可視化できる
- USP/MV-CSPの見出し方を正しく学べる
まずは身近なところから説明しますね。
例えばあたなにパートナーができない理由は何か？と聞かれたらなんて答えますか。
「時間がないから・・・」
これは本質的な原因をわかっていないから、このような答えが出てきます。
この他に、売り上げ不振の原因は？と聞くと
「なかなか売上が伸びないから・・・」と返ってくる
これも本質的な原因をわかっていないです。
今回は本質的な問題の原因を突き止められるような方法を記事にしていきいます。
本記事はオンラインビジネススクール UR-U （ユアユニ）での学びの一部を共有しています。オンラインビジネススクール UR-U （ユアユニ）のことをよくわからない方向けに詳しい解説は後述しております。
今回のようなビジネスキルに興味がある人は「竹花貴騎 in ドバイ」をご覧ください。オンラインビジネススクール UR-U （ユアユニ）主宰の竹花氏がマーケティング・税金財務・投資・営業などビジネスパーソンに必要とされるスキルを動画配信しています。またオンラインビジネススクール UR-U （ユアユニ）でしか視聴できない動画教材も一部視聴できます。
(竹花氏のYouTube動画を掲載しますが少し辛口なコメントがありますが、本質的な部分を話される方ですので、その辺りはあまり気にせず視聴してくださーい笑)
ロジックツリーシンキングとピラミッドシンキング
ロジックツリーシンキングとは何が原因なのか明確にすること。ToDoを知ること。
ピラミッドシンキングとは明確な原因を対策するためのToDoをどのように伝えるか。
この2つがポイントになります！
ロジックツリーシンキング
要素分解を行う
例えば「売上」に問題を抱えているとします。
そこで「売上」の要素分解を行っていきましょう。
まずは大きく新規売上と既存売上に分けます。
それそれが構成されている要素を次に書き出していきます。
今回の例では、
「アポを取ってから商談（MTG）に入り、成約してたら単価が決まる」こんな流れの会社だと思ってください。
もし、あなたの会社や事業では異なる場合は自社に合うように落とし込んでください。
この次からが重要です。
この洗い出した要素を数字に置き換えていきましょう。
【新規売上】
- アポ件数 100件
- MTG数 50回
- 成約数 30本
- 成約単価 100万
【既存売上】
- アポ件数 100件
- MTG数 10回
- 成約数 9本
- 成約単価 200万
この現状だとした時にどの部分を改善しますか？
- 新規売上のMTG数から成約数が高いのでもっとアポ件数を増やす⇒アポ電がっつりいこう！
- 新規売上の単価が低いのは値引き営業を過度にし過ぎかも。⇒営業研修を実施しよう！
- 新規売上の単価が低いのは商品のパッケージ化が出来ておらず買いにくいかも⇒商品設計をし直す
- 既存売上のアポ件数からMTG数の移行率が低いのはキャンペーン不足かも⇒キャンペーンの再構築
- 既存売上のアポ件数がらMTG数の移行率が低いのはアポ電スキル不足⇒アポ電研修の実施
このように要素を分解することで次のToDoも明確になります。
そうすることで、もし売上不振の原因は何か？と聞かれたときに原因の説明を明確にすることが出来ますよね。
KGIとKPI
要素分解で現れている通り、分解されたものをマネジメントに活用していきます。
それがKGIとKPIです。
【KPIとKGIとは・・・】
KGI（Key Goal Indicators）とKPI（Key Performance Indicators）は、ビジネスやプロジェクトの成功を測定するための重要な指標です。
まず、KGIは組織やプロジェクトの中核的な目標を示します。これは通常、戦略的な目標であり、長期的なビジョンを反映しています。例えば、企業が市場シェアを拡大することや、顧客満足度を向上させることがKGIとして挙げられます。KGIは、ビジネスの成功を定量的に測定するための指標です。
一方、KPIはKGIを達成するための具体的な行動や成果を示します。これは、戦術的な目標や具体的な行動計画を支えるために使用されます。KPIは、組織やプロジェクトが目標に向かって進んでいるかどうかを定量的に評価するための基準です。例えば、売上成績、顧客獲得数、製品の品質などがKPIとして使用されることがあります。
要するに、KGIは組織の方向性を示し、ビジョンを具体化します。一方、KPIはそのビジョンを実現するための具体的なステップや成果を測定します。どちらも組織やプロジェクトのパフォーマンスを評価し、目標達成に向けて方向を示すために重要です。
このKPIとKGIを日々の業務に落とし込んでマネジメントをしていきます。
ToDoを具体的な行動施策まで落とし込み、細かくマネジメントを行わなくても仕事が回る仕組み化するのです。
もっと言うと、KPIをPLに繋ぎこむことでよりKGIへの行動が繋がっていきます。
ここまでが課題や問題を明確にするためのロジックツリーシンキングでした！
ここを明確にすることで本質的な解決に繋がりますし、逆にこの部分を誤ると本質的な解決には繋がっていきません。
今回の前編の記事はここまでです。
後編では「ピラミッドシンキング」
見つかった課題解決をどのように伝えていくのかを書いていきます(^^)/
まとめ
- 分析の重要性：
- 発表や伝え方のレベル向上。
- 本質的な原因分析による事業失敗の回避。
- 自社の成長要因と課題の可視化。
- USP/MV-CSPの発見方法の学習。
- 本質的原因：
- 原因を正しく理解せず、一般的な回答を出すことはよくある失敗。
- ロジックツリーシンキング：
- 売上の要素分解を通じて問題点を明確化。
- 数字に置き換えて現状を把握し、次の改善点を特定。
- KGIとKPI：
- KGIは組織の中核的目標を示し、KPIはそれを達成する具体的な行動や成果を測定。
- ピラミッドシンキング（後編）：
- 見つかった課題解決を伝える方法について次回後編の記事で解説しいます。
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